КТО И КАК ДЕЛАЕТ ПОГОДУ НА ФИРМЕ? Четыре вида деловой активности В.В.Гуленко, 23.05.1998, г. Киев Люди, имеющие серьезные интересы в бизнесе, весьма дорого ценят фактор времени. Заманчиво, зайдя на неизвестную фирму, быстро опре- делить, какой деловой стиль в ней на самом деле доминирует, а что следует воспринимать не более, чем игру. Но как это сделать? Для этого нужно овладеть секретами типологии личности. Оценить сущность, а не видимость специалисту-персонологу помогает сама психологическая атмосфера, окутывающая любого входящего в сфор- мировавшуюся группу. И наоборот, набирая группу людей, которые опре- деленное время будут совместно работать, подготовленный менеджер при помощи типологии прогнозирует характер их деловой активности и сов- местимость в различных видах работ. Опыт кадрового консультирования позволяет сделать опережающие вы- воды относительно будущего той или иной организации. Атмосфера нахо- дящегося в стадии формирования коллектива задается подбором людей, включая самого руководителя, а также их размещением по тем или иным должностям, из чего вытекает структура их взаимодействия. Ни один фактор из этой совокупности нельзя упустить из виду. 21. Некоторые принципы формирования команд Главный персонологический вопрос, который неизбежно встает, когда приглашают людей для совместной работы: брать работников, похожих по поведению или, наоборот, противоположных? Чтобы люди ужились, сде- лать ставку на сходства или различия характеров? Большинство руково- дителей просто идут путем проб и ошибок. Для них первостепенным ока- зывается принцип личной преданности, а не типологический анализ. 1.1. 3Первый принцип тим-билдинга 0(от англ. team - команда и build - строить) требует отличать команды 1узкого 0 профиля от команд 1широко- 1го 0 профиля. Первые занимаются решением однородных, а вторые - разно- родных задач. Службы работают в гораздо более узком функциональном корридоре в отличие от филиалов - малых копий центральных организа- ций. Пример команд узкого профиля: группа спасателей, отряд по борьбе с терроризмом и другие коллективы военизированного характера. Бух- галтерия как обязательная служба в любой экономически самостоятель- ной организации. Еще одна команда узкого профиля, но совершенно из другой сферы: съемочная группа, готовящая репортажи и программы для телевидения. Группы узкого профиля эффективно строятся только на базе типоло- гических сходств. Причем чем более узка стоящая перед группой зада- ча, тем более похожими болжны быть люди, ее решающие. Формальный от- - 2 - личительный признак такой команды - 1единство места и времени 0: усилия ее членов прилагаются в одном и том же месте и в одно и то же время. Особо сплоченная команда специального назначения называется ко- гортой. Девиз когорты - незаменимых нет. В ее рамках орудуют настоя- щие "многостаночники": каждый боец может в случае необходимости за- менить любого вышедшего из строя. Таким способом повышается живу- честь команды. Опытные производственники знают, что посадить за конвеер людей противоположных темпераментов неэффективно. С какой скоростью его пустить? Если медленно, то будут недовольны быстрые типы. Если быст- ро, то запротестуют медленные. Если со средней скоростью, то недог- руженными окажутся первые и перегруженными вторые. ----------------------------------------------------------------╛ 2Атмосфера в творческой команде Ольга Герасимьюк, возглавляющая одну из популярных съемочных групп, работающих на украинском телевидении, рассказывает в одном из интервью о персональном составе своей команды: "Наша группа очень маленькая. Это Андрей Нестеренко - мы его на- зываем "два в одном": он режиссер и оператор... Потом Игорь Лебедкин - музыкальный редактор и композитор... Зоя Приходько, наш продюссер, все организовывает, за все отвечает, деньги считает. Ну, а кроме этого, Зоя - моя родная сестра. По образованию она психолог. Это очень помогает. Мы все нуждаемся в психологической помощи... Все очень похожи друг на друга, у всех очень много недостатков. Но без них мы бы, наверное, не сошлись." [Столичные новости, #19, 1998, с.20.] Легко догадаться, что все работники ее группы имеют один и тот же социотип - Игрок/Наставник. Психологическая усталость - плата за по- хожесть, порождающую однообразие в общении. С другой стороны, при разнообразии типов такая группа не смогла бы так напряженно и про- дуктивно работать. L---------------------------------------------------------------- А теперь примеры команд широкого профиля. К такой персональной структуре стремится руководящее звено крупной, но немонополистичес- кой фирмы. Любая организация с демократическим стилем управления, которая занимается обширной деятельностью, где есть этапы выдвижения идей, ее разработки, внедрения и налаживания связей с обществен- ностью. Персонологическое разнообразие очень способствует положительному результату при обсуждении многофакторной проблемы, где наметились противоположные подходы равной силы и необходимо сотрудничать за столом переговоров. В этом состоит коренное психологическое отличие команд широкого профиля. Ныне мы живем в эпоху комплексных проблем. Потребность в многоп- рофильных командах, очевидно, будет все больше возрастать. В таких - 3 - командах игроки действуют относительно автономно, но сознательно учитывают стоящую перед ними общую цель. Коррекция действий осущест- вляется во время периодических совещаний, которые проходят не в ди- рективной, а в коллегиальной атмосфере. На регулярную притирку не боятся тратить время и дополнительные силы. 1.2. 3Второй принцип тим-билдинга 0касается распределения ролей в команде. Чтобы коллектив заработал в полную силу, должен выделится, во-первых, лидер, во-вторых, "правая рука" лидера, в-третьих, прос- тые исполнители и, в-четвертых, оттесненные - полувключенные в дея- тельность группы участники. Так воплощается четверичная структура контактной группы - ядра реальной команды. Причем речь идет о фактическом, а не официальном распределении обязанностей. Если формальный и неформальный наборы ролей совпадают, это оптимально для организации. Если же они сильно противоречат один другому (скажем, официальным руководителем является совершенно не авторитетный участник группы), то деятельность группы ухудшается. Приходится тратить дополнительные силы на согласование официальных и фактических линий коммуникации. Роли не обязательно закреплены жестко. Меняется место, меняются условия деятельности. Заранее нельзя предсказать, насколько резуль- тативной окажется первоначально избранная расстановка людей. Поэтому в жизнеспособной команде периодически происходит 1ротация 0. Однако не до такой степени, что член группы с самым низким статусом становится руководителем. Закрепленное лидерство и жестко предписанные роли оправданы лишь тогда, когда команда выполняет предельно узкую задачу. Чем более многопрофильной становится команда, тем более демократический харак- тер приобретает лидерство. В предельно широкой команде лидерство становится либеральным - подобным эстафете: какая сторона общей за- дачи попадает в фокус внимания, тот социотип и становится временным лидером, причем без специального на то распоряжения номинального ру- ководителя. Подытожим информацию. Перед вами сравнительная таблица кардиналь- ных различий между двумя типами команд: --------------------T-------------------T-----------------------╛ ╕Параметр сравнения ╕ узкого профиля ╕ широкого профиля ╕ +-------------------+-------------------+-----------------------+ ╕Разнообразие социо-╕ малое ╕ большое ╕ ╕типов ╕ ╕ ╕ +-------------------+-------------------+-----------------------+ ╕Продуктивность ╕ высокая ╕ низкая ╕ +-------------------+-------------------+-----------------------+ ╕Руководство ╕ авторитарное ╕ демократическое ╕ +-------------------+-------------------+-----------------------+ ╕Жизненный цикл ╕ короткий ╕ длительный ╕ L-------------------+-------------------+------------------------ - 4 - Ниже разберем один из принципов формирования рабочих подразделе- ний. Он предполагает в качестве консолидирующего фактора совпадение ориентаций по соционическим шкалам рацио/иррациональность и логи- ка/этика. Это функционально-специализированный подход. Следователь- но, он оправдан для отдельных подразделений, но мало пригоден для зрелых демократических коллективов с отработанными кооперативными связями. Данный способ занимает промежуточное место между комплектацией групп по сходным темпераментам или совпадающим установкам. Он описы- вается в книгах американских типологов как преобладающий в практике кадровой политики большинства западных компаний и организаций [1]. Правда с этим, как мы убедимся далее, можно и поспорить. 22. Рационально-логическое подразделение В группу рационально-логических типов входят: Инспектор (LF), Ад- министратор (PS), Аналитик (LI), Предприниматель (PT). Группа имеет ярко выраженный административно-технологический ук- лон. Поэтому будем называть эти социотипы 2Конструкторами 0. Им свойс- твенна жесткая ориентация на задачу, хотя и с определенной компенса- цией по человеческому фактору. Не такие уж бездушные бюрократы эти Конструкторы, как это может показаться на первый взгляд. Прежде всего их объединяет рациональная последовательность и упорство в движении к намеченной цели. В этом их конструктивная си- ла. Самая слабая их черта - негибкость, трудность престроек и реор- ганизаций. Из-за этого конструкторы могут продолжать и продолжать ставшую уже бесполезной активность, превращаясь в худший пример тру- доголиков. Есть ли факторы, разъединяющие Конструкторов? - Да, например, их разъединяет различие темпераментов. Предприниматель и Администратор работают быстро, напористы и эмоциональны. Инспектор и Аналитик типы гораздо более медленные, осторожничают, боятся, что ситуация выйдет из-под контроля. Чтобы решить эту проблему, конструктивные типы должны распреде- лить роли. Линейно-напористые темпераменты должны взять на себя внешнее лидерство, заниматься расширительной деятельностью, а урав- новешенно-стабильные типы дорабатывать, углублять достигнутое. Следующий фактор риска, подстерегающий эту группу: различие уста- новок. Предприниматель и Аналитик - сайентисты, т.е. исследователь- ские типы, которые стремятся к инновационности и постоянным улучше- ниям имеющегося. Администратор и Инспектор в этом отношении гораздо большие консерваторы. Они не хотят рисковать ради туманного будуще- го, предпочитают пользоваться уже опробованными методами. Чтобы избежать столкновений по этому вопросу, лучше заранее дого- вориться о распределении ролей и приоритете задач текущих и перспек- тивных. Договоренность лучше оформить на бумаге. Логико-интуитивные - 5 - Сайентисты пусть займутся разработкой и апробированием новых проек- тов, а логико-сенсорные Управленцы обратятся к привычной для них практике повседневной административной работы. Чтобы наладить ровные отношения, в обязанности сайентистов будет вменено обращаться к сенсорным коллегам с принципиально новыми пред- ложениями, а управленцы должны в предусмотренные сроки их рассматри- вать. С другой стороны, управленцы дают сайентистам заказ на нова- ции, а те напрягают свою интуицию для нахождения выхода абстрактным идеям на живую практику. 23. Иррационально-этическое подразделение Группа иррационально-этических типов имеет следующий состав: По- литик (FR), Посредник (SE), Лирик (TE), Советчик (IR). Это антиподы конструктивных типов. Очень неделовая группа в смыс- ле дисциплины и четкости действий. В этом заключается ее слабость. Хорошо работают лишь в разнообразной обстановке, снабжающей их любо- пытные натуры большим количеством разнообразных впечатлений от меж- личностного общения. Присвоим этим социотипам рабочее название 2Имп- 2ровизаторы 0, или 2Дипломаты 0. Чувства и отношения у Дипломатов - их главное оружие, при помощи которого они достигают своих целей. В их деятельности не должно быть регламентации отношений, подробных графиков и формальной субордина- ции. Им надо позволить свободную дипломатическую игру, содержащую не столько расчет, сколько значительную долю авантюрности. Больше всего их консолидирует свободный график работы и возмож- ность импровизировать. Обстановка, напоминающая восточный базар, весьма типична для их социально-психологической атмосферы. Безуслов- но, их руководителю придется особо следить за тем, чтобы своевремен- но компенсировать грозящие выйти из-под контроля спонтанность и анархизм. Рассмотрим темпераментный барьер, препятствующий групповой интег- рации. Политик и Советчик обладают активным гибко-разворотливым тем- пераментом. За ними трудно угнаться более сдержанным и скромным Пос- реднику и Лирику. Совместная деятельность на близких дистанциях от- носительно одного и того же предмета при таких различиях затруднена. Чтобы достичь компромисса, нужно выдвинуть на первый план экстра- вертных Политика и Советчика. Посреднику и Лирику достанутся естест- венным образом роли второго эшелона. Все равно к такому режиму будет тяготеть коммуникативная система сама по себе. Так лучше обеспечить его сразу. Есть и второй барьер, разделяющий импровизаторов по целевым уста- новкам. Политик и Посредник - типы гораздо более прагматичные и ма- териалистичные, чем Советчик и Лирик. Поэтому лучше на них возложить материалоемкие, снабженческие функции. Они лучше справятся с задача- ми дня. Советчик и Лирик пусть ищут интересных людей и работают на перспективу. - 6 - ---------------------------------------------------------------╛ 2Аномия и ее последствия Французский социолог Э.Дюркгейм предложил термин 1аномия 0. Под ней следует понимать ценностно-нормативный вакуум, характерный для кри- зисных периодов развития общества. При аномии теряется четкая мо- ральная регуляция поведения человека. Добро и зло "перемешиваются" между собой. В аномичном обществе разрушение привычного опережает созидание новых норм. Одно из последствий аномии, как показал Дюркгейм, - рост числа самоубийств. Социальная дезадаптация (невозможность найти себе место в новом укладе общества) оказывает такое внешнее давление на психику человека, что люди со слабой нервной системой не выдерживают и доб- ровольно уходят из жизни. При аномии более благоприятная среда складывается для иррациона- лов. Свобода от этических обязательств не воспринимается ими как что-то аномальное. Однако порча нравов приводит ко всеобщей атмосфе- ре праздности под девизом "хлеба и зрелищ". Неизбежно расцветает коррупция. Поучительный пример в этом отношении - падение Римской империи, подточенной не столько набегами варваров, сколько постепен- ной утерей внутренних рациональных ценностей. L----------------------------------------------------------------- Подобное импровизационно-пульсирующее подразделение, конечно, редкость в рационально-техническом бизнесе. Зато вполне может оправ- дать себя в рекламе или оптовой торговле, а также в шоу-бизнесе. Импровизаторы незаменимы в тех подразделениях, где надо вести "мяг- кие" переговоры, обрабатывать клиентов разнообразными способами вплоть до устройства неофициальных вечеринок и других увеселений. 24. Иррационально-логическое подразделение Познакомимся с группой иррациональных логиков: Хозяином (FL), Мастером (SP), Искателем (IL), Критиком (TP). Присвоим им общегрупповое имя 2Реструкторы 0, учитывая их склонность быстро менять схемы действий в зависимости от изменения конъюнктуры. Логика для них, таким образом, - всего лишь рабочий инструмент. А вот этика - вытесненная ценность. В этом смысле они нигилисты: отно- шения их волнуют лишь постольку, поскольку надо находить все новые человеческие ресурсы для своих сделок. Максимально меркантильны и не любят морализаторских интонаций. Поразительна реструктивная гибкость, доходящая порой до бесприн- ципности. В этом, собственно, и заключается консолидирующая тенден- ция этого стиля. Она сплачивает иррациональных логиков в ярко выра- женную коммерческую группу, способную быстро перестраиваться в зави- симости от изменений рыночной конъюнктуры. - 7 - ----------------------------------------------------------------╛ 2Сократ против софистов Древнегречесие учителя риторики - софисты исходили из принципа предельной относительности. Что для одних морально и справедливо, то для других нет, - считали они. Истинного знания о мире поэтому не существует. Не удивительно, что в демократических Афинах, где судеб- ные тяжбы были привычным делом, их диалектические уловки пользова- лись реальным спросом. Сократ же был беден, но упорно настаивал на неизменных общечело- веческих ценностях. Превыше всего он ценил добродетель как абсолют- ный, а не относительный моральный императив. Искусством доказатель- ства он владел не хуже софистов. Однако направлял свое красноречие в противоположную сторону. Субъективность восприятия может ввести в заблуждение, доказывал он, но голос совести обманывать не может. Кто же из них прав? Обе точки зрения правы по-своему. Проникнутая скептицизмом точка зрения софистов - реструктивная. Сократ же стоял на позициях рацио- нально-этических. Они исключают друг друга при тесном схождении. Но на достаточном расстоянии вполне могут сосуществовать, поддерживая общий гомеостаз (динамическое равновесие) в коллективе. L---------------------------------------------------------------- Внутри группы реструкторов есть тенденция к поляризации по темпе- раментам. Гибко-разворотливые Хозяин и Искатель часто выступают как зачинщики сделок. За ними не угнаться Мастеру и Критику, которые не склонны полагаться на прорывы и лобовые столкновения. Эти противоположности подлежат уже известному нам разведению меж- ду деятельностью на переднем крае и в тылу. Мастер и Критик не очень обидятся, если меньше энергии будут тратить не внешние контакты. Лишь бы при этом не пострадали их материальные интересы и к ним не стали бы хуже относиться. Различие установок - еще один барьер, который предстоит преодоле- вать реструкторам. Генерация идей на перспективу лучше получится у Искателя и Критика. Маршал и Мастер сосредотачиваются на решении не- отложных задач сегодняшнего дня. Распределив роли по этому принципу, реструкторы получают шанс добиться стабильности всей группы. Очень эффективно проявит себя такое подразделение в коммерческой деятельности - приобретении и перепродаже с выгодой различных това- ров. В условиях свободы конкуренции реструктивные типы уверенно вы- рываются вперед, обходя все другие деловые стили. Не следует только забывать, что широкомасштабная либерализация в обществе не может продолжаться долго. Базирующаяся на иррационализме аномия должна рано или поздно сменится порядком или же произойдет социальный взрыв. Мощный фактор рационализации индустриального об- щества, о котором так много писал Макс Вебер, ведет и к стабилизации политической. Экономика цивилизованных стран организована скорее конструктивно, чем реструктивно. - 8 - 25. Рационально-этическое подразделение Четвертый вид деловой активности исходит от группы рациональных этиков, в которой объединены Энтузиаст (ES), Хранитель (RF), Настав- ник (ET), Гуманист (RI). Представляет собой естественный противовес коммерсантам-реструк- торам. Рациональные этики настроены на долговременные связи, ста- бильные межличностные отношения. Сильная сторона 2Блюстителей 0, как я буду называть представителей этой группы, - работа с консервативными клиентами, ценящими определенное мировоззрение и ведущими регламен- тированный какими-либо нормами образ жизни. Таким образом, их объединяет чувствительность и требовательность к нормам морали (кстати, необязательно положительной). Чувства и межличностные отношения для них являются первостепенной ценностью, а логика - всего лишь инструмент держать бурный человеческий нрав в каких-то рамках. На них держится корпоративная мораль любой организации. Они - добровольные Блюстители норм человеческого сообщества на любом этапе его развития. Ломка привычной системы ценностей для них - очень бо- лезненный и нежелательный процесс. ----------------------------------------------------------------╛ 2Этика аскетического протестантизма Есть основания полагать, что 1хранительская 0 (этико-сенсорная инт- ровертная) система ценностей послужила моральной причиной развития западного капитализма. Немецкий социолог Макс Вебер в своем класси- ческом произведении "Протестантская этика и дух капитализма" проана- лизировал влияние протестантизма на становление рыночных отношений в экономике Западной Европы и Соединенных Штатов Америки. На основе социологических данных он показал, что рациональная этика в своих наиболее аскетических формах (кальвинизм, пиетизм, ме- тодизм, анабаптизм) прививает людям бережливость, трудолюбие и чест- ность в зарабатывании денег. Цивилизованный капитализм, сформирован- ный людьми именно с этой моралью, не имеет ничего общего с жаждой наживы во что бы то ни стало. В нашей стране формирование частно-предпринимательской деятель- ности, к сожалению, лишено морального фундамента. Вернее, менталь- ность нашего населения (российского намного больше, чем украинского) иррационально-этическая: надежда на авось, эклектический базар, не- желание работать систематически и т.д. Плачевные последствия такого неподготовленного капитализма налицо. Где же роль религии? Она есть, но совершенно иная. Русское и украинское православие воспитывает скорее в гуманитарно-страдальческом, чем социально-практическом ду- хе. L---------------------------------------------------------------- - 9 - Поджидает ли Блюстителей темпераментный барьер? Да, по своей энергетики они так же поляризованы, как и другие виды групп делового стиля. Энергичные Настаставник и Энтузиаст рискуют войти в противо- речие с менее эспансивными Хранителем и Гуманистом. Им ничего не ос- таются, как поделить места в первом и втором эшелоне. В противном случае подразделение будет подверженно сбоям. Барьер установок - следующее препятствие, стоящее на пути с спло- чению Блюстителей в слаженную команду. Слаженности действий мешает разнонаправленность индивидуальных целей. Энтузиаст и Хранитель - типы, ориентирующиеся на простые житейские, часто семейные ценности. Наставник и Гуманист отличаются возвышенностью, приверженностью тем или иным систематическим идеологиям. Не остается ничего иного, как правильно сочетать ролевые ожидания в группе. Повседневно-практическая работа пусть лежит на сенсорных Энтузиасте и Хранителе. Проповедь словом и делом ценностей группы, тяжелые душевные состояния с радостью взвалят себе на плечи интуи- тивные Наставник и Гуманист. Рациональные этики создают стационарную (не базарную) торговлю. Они нормально работают лишь тогда, когда есть общепризнанные четкие правила, однозначно отделяющие злые поступки от добрых, определенный интерьер коммуникации, традиционное место встречи. Хорошо восприни- маются в этой группе различные ритуалы. Мотив прибыли как чистогана ни в коей мере не может стоять у Блюстителей на переднем плане. Материальное вознаграждение должно быть закономерным следствием действий по той или иной системе эти- ческих правил жизнедеятельности. Ступив на тропинку этического ниги- лизма, блюстители подрывают основу психологии всего общества. Имиджмейкерство является органичным видом деятельности для данных социотипов. Жизненный стиль - это то, что они создают собственными усилиями и блюдут, передавая свои ученикам и последователям. Челове- ческая культура существует и обогащается благодаря тому, что сово- купное человечество ведет себя как рационально-этическая система. 26. Заключение: интегральный тип организации и отдельные лидеры Когда вы определяете, по какому типологическому принципу интегри- рована группа, помните, что речь идет не о количественном преоблада- нии, а о качественном влиянии ( значимости, своеобразном коммуника- тивном "весе") тех или иных типов. Поэтому обращать внимание надо не на отдельных людей, а на 1связки 1типов 0 - коммуникативно спаянные диады, триады, четверки. Именно в таких по численности контактных группах и протекает большая часть жизни любого человека как дома или в компании друзей, так и на рабо- те. Кроме того надо помнить, что на разных уровнях организационной иерархии обычно действуют разные принципы. Например, высшее руко- водство компании построено по принципу функциональной широты и бази- - 10 - руется на квадре или кольце, а какое-то из нижестоящих подразделений - по принципу специализированных функций. Скажем, отдел маркетинга персонологически работает как узко ориентированная рационально-эти- ческая группа блюстителей. Вот почему нельзя не то, что по одному лидеру, но и по одному подразделению судить об организации в целом. Для этого надо знать весь набор принципов ее персонологической архитектуры. А также ту степень, в которой отдельные подразделения интегрированы в целостную систему. Если это всего лишь конгломерат обособленных групп, то го- ворить о едином интегральном типе - внешнем имидже организации не имеет смысла. Американцы О.Крегер и Дж.Тьюсон утверждают, что рационально-логи- ческие типы ( в их терминологии - мыслительные-решающие) составляют 90% всех сотрудников на высших постах крупных организаций и учрежде- ний [1, с.294]. В частности, по их расчетам, среди старших менедже- ров социотип Администратор составляет 22,8%, Инспектор 20,7%, Предп- риниматель 17,7% и Аналитик - 11,2%. Эти данные вызывают у меня некоторое сомнение. Прежде всего из-за сильной недооценки реструкторов. Не будем забывать, что типодиагнос- тика пока далека от идеала точности и надежности. Хотя преобладающую тенденцию в рационально-организованном обществе их статистика, ко- нечно же, отражает верно. Для сравнения посмотрим на фотографии шес- ти лидеров делового мира Украины (данные Центра прогнозирования со- циально-экономических и политических процессов). Мои предположения об их социотипах таковы. 2Карл Фриц 0 - генеральный менеджер Macdonalds' - Украина. Вероятный социотип: Предприниматель или, что более вероятно, Наставник (группа конструкторов или блюстителей). Занимая такую видную должность, нуж- но работать не столько в рационально-логическом ключе, сколько на имидж всемирно известной компании. 2Валентин Ландик 0 - президент АО "НОРД" (Донецк). Вероятный социо- тип - Маршал (группа реструкторов). Дает пример успешных производс- твенных действий в условиях иррациональных законов и моральной ано- мии в государстве. 2Вадим Рабинович 0 - президент холдинга RICO Capital Group и ТПП "Украина-Израиль". Вероятный социотип - Наставник (группа блюстите- лей). Деятельность направлена на формирование нового привлекательно- го имиджа украинского бизнеса в мире. 2Петр Балабуев 0 - генеральный директор АНТК "АНТОНОВ". Возглавляя авиастроительную фирму, доказал, что даже в условиях экономического кризиса может делать конкурентоспособные модели самолетов (АН-70, АН-140). Серийное производство однако не налажено. Вероятный социо- тип - "Предприниматель". 2Александр Слободян 0 - генеральный директор АО "Оболонь" (Киев). Пиво с этой маркой - самый популярный продукт Украины за рубежом. Вероятный социотип - Маршал. Сумел найти точку равновесия между за- падной рациональностью и восточной олигархичностью. - 11 - 2Александр Роднянский 0- генеральный продюсер ТРК "Студия 1+1". Создатель самого популярного киевского канала после "Интера". Веро- ятный социотип - Политик (группа дипломатов). Человек в своей сти- хии, задача которого - балансировать между зрительскими вкусами про- тивоположных социальных групп. Вывод, который следует из анализа этого списка, прост. Доминиро- вать рационально-логическим типам не позволяет славянский ментали- тет, а также сопровождаемый аномией затяжной экономический кризис в нашей стране. В идеале рабочая команда в производственной или государственной сфере строится так: ведущее подразделение - рационально-логическое, второе по важности - иррационально-логическое, третье - рациональ- но-этическое и четвертое, наименее задействованное - иррациональ- но-этическое. Если сфера рыночно-коммерческая, то номером первым лучше поставить реструкторов. В соответствии с этой схемой и нужно подбирать людей на ключевые должности. Казалось бы, что может быть проще? Но даже при большом желании не получается быть последовательно-логичным там, где задействованы субъективные интересы имеющих власть людей. А раз нет выбора, то бу- дем жить и далее так, как привыкли. До той поры, пока с Запада не придет мода на персонологию. Свои достижения в очередной раз оста- нутся на задворках. Л И Т Е Р А Т У Р А: 1. Крегер О., Тьюсон Дж. Типы людей и бизнес. Как 16 типов лич- ности определяют ваши успехи на работе. М.: Персей-Вече-АСТ, 1995. 2. Льюис Дж.Г. Античная философия: от Фалеса до Сократа. - Мн.: "Галаксиас", 1997. 3. Вебер М. Протестантська етика ╒ дух кап╒тал╒зму. - К.: Основи, 1994. 4. Гуленко В.В. Персонология и менеджмент. Использование челове- ческого фактора в деле. К., 16.12.1997.