ПЕРСОНОЛОГИЯ И МЕНЕДЖМЕНТ. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ДЕЛЕ В.В.Гуленко, 16.12.1997, Киев 31. Диктатура технократизма: перспективы преодоления Среди наших лидеров бизнеса господствует отношение к человеку как к простому исполнительному механизму. Человек оказывается заложником системы, его роль сводится к простому заполнению ставки, клетки в штатном расписании. Все, что от него требуется - это выдавать ре- зультат в пределах предписанных полномочий. Многие считают, что отношение к человеку как к "винтику" было ха- рактерно для сталинского режима, а сейчас все изменилось. Это глубо- кое заблуждение. 2Технократизм 0 - "механическое" мировоззрение являет- ся неизбежным следствием индустриального общества независимо от фор- мы собственности и политического режима. Технократизм как мировоззрение возник с завоевания передовых по- зиций техникой после ряда крупных успехов естественных наук в 17 - 18 веке. В середине 19 века его сторонники объединились на платформе позитивизма (основоположник этой философии - Огюст Конт), провозгла- сив требование перенести в социогуманитарные дисциплины исследова- тельские методы физики и биологии. С тех пор технические и экономические науки, опирающиеся на коли- чественные законы, позитивисты и технократы объявляют полезными, а гуманитарные, включая и психологию, так как эти дисциплины пользуют- ся языком качественных описаний, относят к второстепенным - таким, которые не дают никакой реальной отдачи. Действительно, как измерить эффективность психологической состав- ляющей менеджмента? Ее ведь нельзя отделить от чисто экономической части. А если и можно было бы, то она принципиально не поддается ко- личественному измерению. А раз так, то лучше совсем от нее отмах- нуться как от досадного "привеска" и записать в дальнюю графу попра- вок на погрешность измерений. Однако в преподавании менеджмента все же происходят сдвиги. Со школой тейлоризма, которая именует себя "научным менеджментом" (ее кредо - узкая специализация технического характера и рационализация производства путем сокращения издержек), с 30-х годов 20 века успеш- но конкурирует так называемая "доктрина человеческих отношений". Ее авторы - американец Э.Мэйо (1880 - 1940) и француз Ж.Фридман (р.1902). Э.Мэйо в результате хоторнских экспериментов, проведенных им на предприятиях компании "Вестерн электрик" близ Чикаго, впервые показал силу влияния на эффективность производства неформальной сети отношений между работниками. Ж.Фридман, подчеркнув отрицательное действие индустриализма на природу человека, обосновал необходимость - 2 - переориентации менеджмента на субъективно-личностный фактор. Эта периориентация была вызвана, во-первых, возросшим благососто- янием большей части населения стран либеральной демократии, люди в которых стали во многом материально независимыми и получили возмож- ность выбирать. На первый план выходят при таких условиях не денеж- ный фактор, а именно человеческие отношения. Во-вторых, как пишет известный шведский консультант по бизнесу Бент Карлоф в книге "Деловая стратегия": "было выявлено, что на раз- витие компаний сильное влияние оказывают факторы, не поддающиеся ко- личественной оценке и поэтому трудноуловимые" [2, c. 172]. Не столь- ко логические рассчеты, сколько оперативные интуитивные оценки, уме- ние вычленить ключевые факторы и, сравнив их, быстро принять решение - вот что требуется для искусного менеджера прежде всего. Однако современная психологическая наука сильно отстает от выдви- гаемых практикой требований. И больше всего ей не хватает техноло- гичности. Пока что не изобретена иная "быстрая" психология кроме ти- пологического метода, при котором отбрасывается масса текущих, чисто ситуационных различий и упор делается на глубинные, константные, структурные детерминанты личности - все то, что в персонологии при- нято обозначать 2персональным профилем 0, или 2типом. Бизнес-персонология начинает развиваться в рамках самой теории менеджмента. Хорошим примером такого содружества служит "решетка" менеджмента Р.Блейка и Дж.Мутон, которые классифицируют стили руко- водства, исходя из двух показателей - заботы о производстве (ориен- тация на задание) и заботы о работниках (ориентация на человека) [1]. В решетке менеджмента выпукло проявилась характерная черта персо- нологической процедуры - заполнение классифицирующей матрицы, содер- жащейй от четырех до девяти клеток. Такая матрица строится путем со- четания, как правило, двух шкал, каждая из которых принимает двух-трехинтервальные значения. Усвоение информации, упакованной в персонологические таблицы, доступно мозгу любого человека со средним образованием. Персонологические матрицы последних модификаций становятся все сложнее. Они строятся при помощи шкал не с двумя, а с четырьмя гра- дациями. Поэтому современные "решетки" для оценки типических качеств личности содержат по 4 х 4 = 16 клеток. Самая большая трудность при этом: как не ошибиться, когда вписываешь человека в фиксированную таблицу. Гарантия качества диагностики только в том, чтобы доверить работу опытному специалисту-персонологу. 32. Оценка человека по базовым критериям Что главное при оценке человека? Какие качества в нем наиболее фундаментальные? Ответ на этот вопрос зависит от того, с какой целью - 3 - производится оценка. Опыт кадрового консультирования и анализ психо- логических теорий личности [3] показывает, что в целях подбора пер- сонала для организаций необходимо твердо знать четыре параметра че- ловека как личности: - темперамент, - установку на род деятельности, - систему внутренних ценностей и - неформальную роль в группе. 1. В понятии 2"темперамент" 0 обобщаются эмоционально-динамические качества человека. Всего методика соционализа различает следующие четыре темперамента по убыванию энергетики: линейно-напористый, гиб- ко-разворотливый, восприимчиво-адаптивный и уравновешенно-стабиль- ный. На темпераментах зиждется проблема лидерства. Вряд ли вы станете когда-либо лидером, если природа обделила вас энергичностью. Для полноценного лидерства необходимо быть экстравертом. Линейно-напо- ристые типы лучше всего справляются с ролью формального лидера, а гибко-разворотливые - неформального. Нет организаций, которые состояли бы из одних лидеров. Лидер ни- чего не стоит без исполнителей, которыми он руководит. Лучшие испол- нители получаются из людей с интровертными темпераментами. Личности уравновешенно-стабильные являются наиболее подходящими формальными исполнителями, а восприимчиво-адаптивные подходят на роль неформаль- ных, то есть ситуативных исполнителей. 2. 2Установка 0 ничего не говорит об энергичности человека, но ука- зывает наиболее эффективную сферу приложения его усилий. В обществе есть четыре больших участка, принципиально отличных по своей специ- фике, а именно: технико-экономическая, социально-политическая, гума- нитарная и научно-исследовательская сферы. Человек технического склада будет неэффективен в психологии ме- неджмента и наоборот. Если технократ будет стремится руководить ад- министративными рычагами, то рожденный гуманитарием, какое бы обра- зование он не имел, позаботится о морально-психологическом климате в своей организации. Точно так же искушенный в фундаментальной теории ученый мало при- годен для обслуживания требовательных клиентов. Эти противоположные установки разумнее развести в соответствии с их специализацией. Пусть исследователь занимается стратегическим планированием и разра- боткой экономических моделей, а социально ориентированный работник выполняет работу, связанную с межличностным общением. 3. После разделения труда персонолога интересует 2система ценнос- 2тей, 0 по которой живет работник. Она указывает на тот тип корпоратив- ной культуры, при которой человек чувствует себя в организации "сво- им". В соционике такие наборы коммуникативных норм - писанных и, главное, неписанных правил носят названия квадр. - 4 - Первая квадра строит свою систему ценностей вокруг центрального стимула "перспективные идеи". Вторая квадра консолидируется стимулом "власть". Понятно, что воля к власти (ее идеологи - философы А.Шо- пенгауэр и Ф.Ницше) является гораздо более мощным мотивом, чем инно- вационность. Поэтому первая квадра всегда будет вытеснена второй квадрой, если их ценности пересекуться. Этап "детства" организации сменится этапом "молодости". Третья квадра опирается на стимул денежной прибыли. Эта система ценностей отражает психологию свободного рынка. Однако она со време- нем уступает место четвертой квадре, которая ориентируется на "чело- веческие отношения". Столкновение этих систем ценностей постепенно приводит к снижению влияния денежного фактора и повышению роли тра- диций и корпоративной культуры. Завершение этого процесса свидетель- ствует о наступлении в развитии организации этапа "зрелости". 4. Четвертый параметр оценки человека касается его 2неформальной 2роли 0 в группе - важнейшего показателя, указывающего на основную ли- нию поведения в неформальной коммуникации. Таких ролей в соответствии с принципом равновесия в соционической персонологии выделяют четыре: - целепостановщик, или стратегический новатор, - разработчик, или системный доводчик, - внедритель, или практик-реализатор, и, наконец, - солидаризатор, или сплачивающий коммуникатор. Целепостановщик вместе с разработчиком берут на себя первый этап проекта - от уяснения стратегической цели и выдвижения основной идеи до оформления ее в структурно завершенную разработку или план дейс- твий. Второй этап проекта реализуется разработчиком вместе с внедри- телем и заключается в первой попытке реализации плана на практике. Третий этап охватывает превращение одиночного прецедента в пов- седневную практику и ложится на плечи внедрителя, действующего сов- местно с солидаризатором. Солидаризатор как главная обратная связь выходит на целепостановщика, и в результате их взаимодействия проис- ходит коррекция целей или рождается замысел нового проекта. Это чет- вертый, завершающий шаг всего цикла. Все рассмотренные параметры вместе взятые и составляют персональ- ный профиль работника. Чем в большей мере человек используется в со- ответствии со своим профилем, тем выше от него отдача для всей орга- низации. 33. Коллектив как система контактных групп Соединение людей в группу дает эффект целостности, синэргии. В системе появляются новые, эмерджентные свойства, которых нет у ее частей. Много полезного руководитель почерпнет для себя, если оценит по подразделениям весь свой коллектив. - 5 - В процессе взаимодействия участников вырабатывается интегральный тип коллектива, который всегда существует как система контактных групп по 3-4 человека в каждой. Отлаженность механизма отношений между подсистемами гарантирует эффективные действия организации по решению своих стратегических задач. Персонология рекомендует обратить внимание, по какому коммуника- тивному принципу складывается интересующее вас подразделение. В частности, в любой организации, как минимум, существуют функциональ- но специализированные подразделения, например, отдел по работе с на- селением, бухгатерия, отдел технического обслуживания и т.д. Персо- нал в такие подразделения обычно подбирают по схожести склонностей, отвечающих должностным обязанностям. С другой стороны, в организации всегда будут присутствовать те структурные подразделения, которые являются функционально-полными. Это часто высшее руководство организации, а также подразделения, ко- торые решают широкий класс задач, но обычно в пределах той или иной территории. Так как набор функций в таких подразделениях широк и многообразен, то лучший результат дает комплектование этих групп по принципу дополняющих противоположностей. Отнесение группы к функциональнно-полным или специализированным нельзя делать заочно или только по ее названию. Необходимо глубоко вникнуть в реальную жизнь группы и отследить опыт ее работы за пос- ледние месяцы. Как же подбирать персональный состав подразделений, чтобы достичь совместимости в них? Ответить на этот вопрос призвана 2теория эквифи 0- 2нальных групп 0. Совместимость связана в первую очередь с ответом на вопрос: более комфортно протекает сотрудничество людей подобных ти- пов или противоположных? В принципе, если под совместимостью понимать уживчивость, то про- тивоположности легче складываются в единое целое: ведь им достаточно разделить свои действия, чтобы возникла взаимозависимость. Однако не все оказывается так просто. Выигрывая в одном, мы авто- матически проигрываеем в чем-то другом. Основная дилемма, в рамках которой приходится лавировать менеджерам, следующая. Если соединять людей по принципу подобия, т.е. пойти по пути соз- дания специализированных групп, то мы получим в итоге весьма резуль- тативный коллектив, но очень неустойчивый, и следовательно, недолго- живущий. В нем нет компенсации, которая дает равновесие. Если же пойти по противоположному пути и соединять в одну группу работников с противоположными персонологическими профилями, то мы получим довольно устойчивый и дружный коллектив, но не очень резуль- тативный. Ведь для решения текущей задачи каждый раз задействуется только одна его часть. Эквифинальные группы - те, к которым стремятся любые естественные малые группы в пределе своего развития. В каждой из таких групп пол- - 6 - ностью реализуется разделение людей в соответствии с каким-то одним параметром общего персонологического профиля. Это все различные гра- ни совместимости. В зависимости от того, какую задачу вы ставите пе- ред подразделением, такой режим коммуникации вы и выбираете. Четыре эквифинальные группы описываются при помощи трех бинарных (двуполюсных) шкал: - широкие группы против узких (шкала функциональности), - устойчивые группы против результатных (шкала баланса), - витальные группы против ментальных (шкала сложности задач). К узким группам, которые годятся как способ комплектования функ- ционально-специализированных подразделений, относятся темпераменты и установки. К широким группам, которые лучше привлечь для создания функционально-полных подразделений, причисляются квадры и кольца. Устойчивые группы обеспечивают динамическое равновесие в коммуни- кации своих участников. К ним относятся квадры и установки - группы со сбалансированным ансамблем темпераментов. Результатные группы на- рушают темпераментный баланс, что и создает концентрацию усилий в одном направлении. Правда за это они платят потерей устойчивости. Результатными группами являются темпераменты и кольца. Витальные группы хорошо справляются с простыми, неотложными зада- чами, которые часто встречаются в повседневной жизни. Витальностью отличаются темпераменты и квадры. Ментальные группы коммуникативно ориентированы на задачи повышенной умственной сложности, не так час- то встречающиеся повседневно. Например, инновационные задачи или экстремальные ситуации. Ментальный режим работы свойственен установ- кам и кольцам. Сопоставим характеристики эквифинальных групп в таблице: ------------T----------------T-----------------T------------------╛ ╕ ╕функциональность╕сбалансированн-ть╕ сложность задач ╕ ╕Г Р У П П А+--------T-------+--------T--------+---------T--------+ ╕ ╕широкая ╕ узкая ╕устой-ть╕результ.╕ сложные ╕ простые╕ +-----------+--------+-------+--------+--------+---------+--------+ ╕Темперамент╕ - ╕ + ╕ - ╕ + ╕ - ╕ + ╕ +-----------+--------+-------+--------+--------+---------+--------+ ╕Установка ╕ - ╕ + ╕ + ╕ - ╕ + ╕ - ╕ +-----------+--------+-------+--------+--------+---------+--------+ ╕К в а д р а╕ + ╕ - ╕ + ╕ - ╕ - ╕ + ╕ +-----------+--------+-------+--------+--------+---------+--------+ ╕К о л ь ц о╕ + ╕ - ╕ - ╕ + ╕ + ╕ - ╕ L-----------+--------+-------+--------+--------+---------+--------- Для фирмы невыгодно, а иногда и просто опасно, если какая-либо из ее подсистем долго не склоняется ни к одной из этих конечных ком- муникативных структур. Тогда она представляет собой персонологически - 7 - аморфное образование, которое будет трансформироваться через случай- ные пробы и колебания до тех пор, пока в конце концов не обретет один из перечисленных векторов развития. 34. Как использовать персонологию в менеджменте К этой программе следует переходить после общей оценки персонала и подразделений организации по коммуникативным типам и малым груп- пам. Персонология находит применение в следующих областях. 1. 2 В подборе кадров. Руководитель стремится обеспечить сохранность костяка фирмы - ее стержневых типов. Если на ключевых постах окажутся люди, не при- надлежащие к стержневым типам данной организации, то скоро начнется болезненный процесс ломки старых связей и укоренение новых приорите- тов. Чтобы не прервалась коммуникативная преемственность организа- ции, кадровая служба должна контролировать типологический состав ключевых звеньев. Персонология позволяет тиражировать коммуникативный опыт. Зная типальную структуру подразделения, можно создать сколько угодно кол- лективов по оправдавшему себя образцу. Нужно только правильно подоб- рать по типам новые кадры, чтобы между ними заведомо были необходи- мые интертипные отношения. Персонология сделает более эффективными реорганизации и продуман- ными эксперименты. Опираясь на эквифинальные группы, нетрудно соз- дать и опробовать состав и структуру подразделений для решения тех задач, которые не поддаются решению через сеть существующих органи- зационных форм. Нужную группу можно спроектировать заранее с учетом специализации, степени устойчивости и имеющихся кадровых ресурсов. Персонология принесет несомненную пользу и в деле создании резер- ва кадров на выдвижение. Она не только обосновано отберет обладающе- го инициативностью и организаторскими способностями работника, но и укажет для него оптимальное место в организации. Экономия сил и вре- мени в кадровых перемещениях особенно скажется на больших предприя- тиях. 2. 2 В постановке задач и контроле их выполнения. Внутри любой специальности или должности есть свои особенности. Персонология порекомендует, перед каким психологическим типом работ- ника какие задачи лучше ставить. Например, задачи роста целесообраз- но поручать экстраверту, а не интроверту. Задачи генерации идей на перспективу лучше решит интуитивный тип, а не сенсорный и т.д. [5]. Надежным инструментом будет персонология в руках тех руководите- лей, которые применяют 1метод комитетов 0 - групп мозгового штурма или мониторинга узловых проблем организации. Комитеты создаются под оп- ределенную задачу и заседают регулярно. На их заседания приходят ра- ботники необходимых установок из любых структурных подразделений - 8 - фирмы. Это элемент прогрессивной матричной структуры управления. 3. 2В работе с клиентами и партнерами. Зрелые фирмы проводят регулярное обучение персонала, в программу которого не помешает включить основы практической персонологии. Под- готовленные на современном уровне работники в первую очередь должны знать такие ее разделы, как конфликтология (типичные стили поведения людей в конфликтных ситуациях) и методика индивидуального подхода, которая учит правильно общаться с клиентом, начиная от подстройки и заканчивая воздействием на нужные психические функции. Остро стоит перед деловыми людьми проблема выбора надежных дело- вых партнеров, например, поставщиков. Чтобы не допустить ошибки, ме- неджер должен знать характерные сценарии поведения разных типов лю- дей, а также их внутреннюю мотивацию, стандартные коммуникативные маски. Менеджер должен помнить, что опасность для него представляют в первую очередь социотипы Игрок, Маршал, Политик. 4. 2В сплочении коллектива. Сплоченный коллектив, как уже говорилось, держится не на конку- ренции, а на кооперации между его сотрудниками. Коммуникативные ме- ханизмы согласования можно ускорить, если периодически проводить с работниками 1тренинги делового общения 0. Отладка кооперативных связей полезна как внутри подразделений, так и между ними. Правильное расп- ределение неформальных ролей устраняет борьбу за власть и предотвра- щает расколы. Профилактика болезни лучше, чем ее лечение. Тренинги способствуют выработке того, что так ценится в зрелом обществе - корпоративного духа (esprit de corps). Именно этим, а не уровнем доходов и внешним видом определяется в конечном итоге имидж фирмы. Так создается благоприятная психологическая атосфера, на ко- торую уповают как на главный фактор успеха организации сторонники доктрины "человеческих отношений". Технократизм и грубый экономизм сегодня - свидетельство низкого уровня бизнеса, неготовности предпринимателя жить и работать в пос- тиндустриальном обществе. Наступает время выбора и для нас: повер- нуться лицом к человеку или остаться в плену сиюминутной наживы. Л И Т Е Р А Т У Р А: 1.Блейк Р.Р., Мутон Дж.С. Научные методы управления / Пер. с англ. - Киев, 1992. 2. Карлоф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. - Уфа: Акад.менеджмента; М.: Экономика, 1981. 3. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности (Основные положения, исс- ледования и применение). СПб. Питер Пресс, 1997. 4. Тейлор Ф.У. Научная организация труда. - М., 1925. 5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. РИПЭЛ: Новосибирск, 1995.