ПОДБОР КАДРОВ МЕТОДАМИ ПЕРСОНОЛОГИИ В.В.Гуленко, г.Киев, 18.01.1999 г. Персонология - социогуманитарная дисциплина, которая изучает психологическую структуру личности, а также шаблоны ее поведения в тех или иных типичных жизненных ситуациях. Прикладные цели персоно- логии очевидны: они заключаются в том, чтобы создать условия для продуктивной деятельности человека в рамках слаженных коллективов. Свою сверхзадачу она усматривает в том, чтобы конструктивно разре- шить дилемму личности и группы, согласовать интересы коллективные с индивидуальными, избежав крайностей. Персонология не могла пробить себе дорогу в тех странах, где гос- подствовали авторитарные режимы. В частности, господство марксист- ско-ленинской идеологии в бывшем СССР приводило к тому, что в науках о человеке насаждалось положение о социально-экономической детерми- нации человеческой личности. Природная индивидуальность человека приносилась в жертву общественному строю. 21. Психологическая база функциональных обязанностей К каждой должности, существующей в рамках предприятия, фирмы или организации, предъявляется ряд довольно четких требований - круг функциональных обязанностей занимающего эту должность работника. Ра- ботник оценивается как хороший и соответствующим образом поощряется, если он эти обычно документально сформулированные обязанности успеш- но выполняет. Разумеется, я оставляю вне рассмотрения те случаи, когда человек лишь номинально занимает ту или иную должность, а фак- тически занимается совсем иной деятельности. Если же происходит обратное, то есть работник не оправдывает воз- ложенных на него ожиданий, то его автоматически относят к разряду нерадивых, ленивых, неорганизованных и т.п. Однако менеджер, прежде чем применять меры воздействия, мог бы задуматься и о том, что чело- век по своим личностным качествам просто не подходит на данную долж- ность. Несмотря на то, что подобные оценки рано или поздно берут верх, продолжительное время работника все же стремятся переделать на иной лад, вгоняя дисциплинарными и иными методами в требуемый шаблон поведения. Персонологический подход, постепенно проникая в практику управле- ния персоналом, рекомендует, чтобы ожидания от должности изначально бы подкреплялись соответствующими персональными качествами кандида- - 2 - та. Причем речь идет прежде всего о природных, врожденных качествах личности, а не о ролевых проявлениях, имитациях, в чем некоторые ти- пы людей весьма преуспевают. Чего не наслушаешься от современных Хлестаковых, стремящихся на американский манер продать себя подоро- же! Вот каким должен быть ряд шагов, которые предпринимаются для то- го, чтобы сформулировать персонологические требования к должности: 1. Оцените степень активности, которую предполагает данная долж- ность. Если она имеет открытый характер, это значит, что количество внешних контактов должно быть так велико, что будет отбирать львиную долю рабочего времени. Работник закрытого типа вряд ли с ней спра- вится на должном уровне. 2. Следующий шаг: определите, требует ли должность регламентиро- ванно-линейного поведения по одной и той же системе или же она мало регламентирована и предролагает частые переключения с одного задания на другое в свободном режиме, исходя из ситуации. Работник линейного типа будет недостаточно гибким, а действительно гибкий - недостаточ- но систематичным. 3. Роль воображения. Прикиньте, насколько инновационный характер имеет должность. Надо ли придумывать какие-то методы, разрабатывать новинки, или же просто хорошо использовать уже имеющееся. Работники творческого склада плохо подходят для рутинных дел. Большинство должностей, особенно в нижних эшелонах организации не требуют твор- ческих способностей. Их лучше заполнять людьми с сенсорно-практичес- ким интеллектом. 4. Критерий эмпатичности. Эмпатичные люди вникают в эмоционально окрашенные отношения между коллегами, а противоположные им рассудоч- ные типы спокойно работают и без учета эмоционального фактора. В должностных инструкциях надо иметь указание на то, насколько долж- ность требует глубины контакта с человеком. Может быть, это работа только с техникой или только с документами. Обслуживание требова- тельных клиентов, например, молчаливо предполагает, что им занимает- ся работник, по своей природе ориентированный на субъекты, с их от- тенками чувств и отношений. 22. Как избежать внутренней конкуренции Определяя нового работника в какой-либо отдел, следите за тем, не станет ли он психологическим конкурентом кому-либо из уже имеющихся в нем сотрудников. Для подразделений с тесными межличностными связями подойдет толь- ко взаимное дополнение, исключающее конкуренцию сходств. А в услови- ях нашего эмоционального менталитета такие связи практически всегда очень значимы. Поэтому гораздо лучше живут и работают такие коллек- тивы, у которых покрыты все стороны коммуникативного "горизонта" фирмы. Фирма в целом организационно строится из двух эшелонов, или сво- - 3 - еобразных этажей - верхнего и нижнего. Психологическая конкуренция на нижних этажах не так опасна, а вот разобщение ее "головы" чревато очень неприятными последствиями, от попыток передела власти вплоть до открытого бунта и отделения. Верхний эшелон фирмы ее руководитель по вполне понятным причинам хочет видеть крепким и долгоживущим, но одними материально-денежными привязками обеспечить это не всегда удается. Гораздо надежнее посту- пит тот, кто организационные меры дополнит психологической профилак- тикой. А для этого нужно обратить пристальное внимание на персональ- ный состав руководящей команды и ключевых служб. Их персонологический состав должен быть достаточно разнообразным, то есть составленым так, чтобы срабатывал способствующий кооперации принцип дополнения противоположностей. В руководящей команде, функ- ционирующей по принципу полной эстафеты - от выдвижения идеи через фазы разработки и первичного внедрения до регулярного применения - за каждый из этих этапов должен нести ответственность один из руко- водителей. Распределение подобных ролей произойдет безболезненно, если формальные обязанности совпадут с персонологическими установка- ми коллег. и д е я  сохранение - - разработка  внедрение Набирать работников с одинаковыми персональными профилями имеет смысл при условии выполнения однородной работы, например, команда продавцов, отряд охраны, отдел дизайна и т.п. Каждый из такой группы делает одну и ту же работу по отношению к предмету труда, но прикла- дывает свои усилия к разным объектам. Такие подразделения, очевидно, характерны для нижнего эшелона фирмы или специализированных служб. ---> ----------------╛ ---> ╕ Предмет труда ╕ ---> L---------------- Параллельные действия работников с одинаковыми психологическими профилями требуют строгой регламентации отношений формального харак- тера. Неформальные контакты между такими работниками по-горизонтали желательно свести к минимальным. В противном случае психологическая атмосфера в однородном по способностям коллективе со временем будет становится все более тяжелой. Одноименные полюса, как и повсюду в природе, отталкиваются. Одинаковые персональные профили оправданы еще и тогда, когда раз- ворачивается жестокая конкуренция с внешними силами, автоматически формирующая образ врага. Подобным способом можно добиться большой консолидации внутри даже самой однородной группы. Однако в наше прагматичное время ничто кроме страха не найти ана- логичную работу не сдерживает вас от перехода в конкурирующую фирму. Мы ведь не Япония, где приверженность к одной и той же фирме культи- вируется с первых же дней трудового стажа. Тем более что, когда че- ловек уже удовлетворил определенный уровень материальных запросов, он все больше ценит климат межличностных отношений на работе. 23. Оберегайте стержневые типы Персональный профиль в определенном смысле удобно называть типом, то есть шаблоном поведения на психологическом и социальном уровнях. При таком подходе ваш коллектив можно представить в виде таблицы, позиции которой заполнены тем или иным количеством представителей данного психологического типа. Взглянув на нее, вы сразу видите крен в ту или иную сторону - показатель однобокого развития психологичес- кого потенциала коллектива, ведущий в будущем в лучшем случае к зас- тою или же к росту внутренней напряженности. По персонологической таблице, подающей в наглядном виде психоло- гический спектр вашей организации, в качестве следующего шага отыс- киваестя такой существенный фактор групповой динамики, как стержне- вой тип. Стержневым называется такой тип, который остается неизмен- ным, какие бы кадровые перестановки или административные реформы ни проводил руководитель организации. Таких стержневых типов может быть от 3-4 до 7-8 в организации. На них и держится психологическая атмосфера группы. Они образуют своеб- разный костяк, или фундамент коллектива. Все остальные типы рассмат- риваются как оболочка, от разрушения которой коллектив способен быстро оправиться. Если же вы уберете всех представителей хотя бы одного из стержневых типов, то последствия окажутся непредсказуемы- ми. Это равносильно тому, что подрывается фундамент здания. Разумеется, что руководитель, сам создававший организацию, обяза- тельно оказывается одним из стержневых типов. Это и неудивительно, ведь он набирал людей "под себя". А вот пришедший со стороны сменщик коренного руководителя, оказавшись недостаточно "фундаментальным", даже если он сам по себе неплохой менеджер, рискует прийтись не по - 5 - вкусу уже сложившемуся коллективу. Поэтому, пока новый начальник не проведет серьезные кадровые перестановки, бразды правления будут то и дело ускользать из его рук. Вывод получается таким. Для того, чтобы поддерживать внутренний дух и традиции организации, недостаточно воспроизводить ее формаль- но-административную структуру. Для этого надо иметь персонологичес- кую карту коллектива людей, работающих в ней, и отслеживать стержне- вые типы. Пока стержневая группировка поддерживается в неизменном виде, организация стабильна не только в организационном, но и в пси- хологическом отношениях. Если же вы хотите реформировать психологию группы, сломав сложив- шиеся традиции и стереотипы, необязательно полностью или в большинс- тве своем разгонять ее кадровый состав. Достаточно убрать представи- телей ее нескольких стержневых типов, что приведет к быстрой потере внутренней коммуникативной устойчивости и открытию ее к радикальным переменам. И наоборот, если вы хотите, чтобы новые подразделения вашей фирмы держалось бы на тех же традициях, что и зарекомендовавшая себя структура, позаботьтесь о том, чтобы в нее в известных из персоноло- гической таблицы пропорциях вошли бы "стержневики". Это самый надеж- ный способ расширять количественный состав своих штатов без потери его психологического качества. 24. Гармония процессов стабилизации и развития Прогрессивный кадровый менеджмент, исходящий из того, что наибо- лее ценным капиталом организации являются люди, изучает и отслежива- ет характерные особенности межличностных отношений как внутри отде- ла, так и между отделами. Что же влияет на межличностные отношения больше всего? Социальные науки установили, что при добровольном объединении лю- дей в группы действуют два важнейших принципа, во-первых, консолида- ция на основе общих ценностей и, во-вторых, эстафета подражания друг другу. Единство и борьба этих двух тенденций и определяет в конечном счете реальную траекторию развития любой социальной группы. 4.1. 2Ценности 0- это стратегические, или предельные приоритеты, на которые бессознательно ориентрируются люди в ситуации критического выбора. Следование ценностям обычно воспринимается как положительное явление, если рассматривать групповую динамику изнутри самого кол- лектива, так как оно ведет к самосохранению группы. Самосохраняющие- ся группы, таким образом, функционируют как гомеостатические. Принцип гомеостаза означает в персонологии то же самое, что и в других науках, а именно тот факт, что люди мотивируются стремлением уменьшить напряжение и сохранить внутреннее равновесие своей психи- ки. Желаемое равновесие как раз и обеспечивается тем, что в случае сложного, экстремального выбора, когда интересы частей коллектива приходят в противоречие с целым, результирующее поведение будет та- - 6 - ким, которое приближается к ценностным образцам. В персонологии принято рассматривать четыре группы ценностей. Они образуются как комбинация двух базовых шкал: коллективизм/индивидуа- лизм и центральность/периферийность. 1. Центральный коллективизм - система ценностей, которая раскры- вается таким рядом понятий, как сильная власть, порядок и контроль, жертвенная борьба за идеалы, сплоченность в критической ситуации, единство мировоззрения, общественное выше личного и т.д. 2. Центральный индивидуализм - система ценностей такого порядка, как широкий выбор, прагматизм вместо жертвенности, личная свобода, автономность от центра, идейный плюрализм, жизнь сегодняшним днем, личное выше общественного и т.д. 3. Периферийный коллективизм - ненасильственные отношения, гуман- ное отношение к конкретному человеку, индивидуальный труд, близость к природе, свободное время, профессионализм, приверженность не идео- логиям, а традициям, покой и отдых вместо борьбы и т.п. 4. Периферийный индивидуализм - самая редкая система ценностей, которая не ведет к высокому социальному статусу, зато обеспечивает наибольшее удобство для личностного роста: любопытство и познание, неформальное общение, заботливая семья небольших размеров, собствен- ный комфорт и достаток, беззаботность и следование личным интересам, дружелюбие, новые впечатления, невмешательство в серьезные проблемы, связанные с властью и крупной собственностью. Самым стабильным будет такой коллектив, члены которого действи- тельно живут по одной или двум родственным системам ценностей. Родс- твенными системами считаются первая и вторая, а также третья и чет- вертая, разница между которыми заключается в приверженности или же, наоборот, неприятии борьбы за высокий социальный статус. 4.2. Однако большая стабильность не всегда благо, так как дли- тельное сохранение одного состояния означает не что иное как застой, или стагнацию. Хотя за прогресс и приходится платить довольно боль- шими материальными и моральными издержками, в основе которых лежат столкновение интересов тех групп людей, которые хотят нововведений, и более консервативно настроенных, но стабильное положение рано или поздно сменится неожиданной, трудноуправляемой динамикой перемен. Аналогично четырем автономным системам стабилизирующих ценностей, персонология выявила и контрпроцессы - четыре способа прогрессивного развития коллектива, основанные на выдаче и исполнении 2социального 2заказа. 0 Кратко остановимся на эстафетных группах, где инициатива словно по цепи взаимных подражаний переходит от предыдущего участни- ка к последующему всегда в одном и том же направлении. - 7 - 1. Соцзаказчики. Сеют новые идеи в обществе, отражающие нараста- ние новых потребностей. Например, тип Наставник, который умеет по- вести за собой большие массы людей. Эмоциональной убежденности и ар- тистизму Наставника подражает его преемник Политик. 2. Контракторы - те, кто умеет вести переговоры и заключать наи- более выгодные контракты. Например, тип Хозяин. Его силе и деловой хватке склонны подражать люди типа Энтузиаст. 3. Доводчики. Люди с таким интеллектом, который позволяет им при- давать продуктам своей деятельности все более и более совершенную форму в зависимости от строгости оценщика. Например, тип Лирик. От гибкого, умеющего угождать Лирика заказ в виде оптимистической перс- пективы передается типу Аналитик. 4. Оценщики исполнения заказа. Заслуживают внимания как копилки разнообразных данных. Например, тип Инспектор, склонный к разведке недостающей информации, систематизации фактов. Строгому поведению Инспектора подражает его преемник в цепи заказа Критик. Законы подражания в обществе первым исследовал французский социо- лог Г.Тард (1843 - 1904), показавший, что развитие общества основы- вается на следовании все большего количества людей примеру значимых других. Именно этот психологический механизм заложен в более мелком масштабе в эстафетной группе, которая носит название "кольцо зака- за". В таком кольце психологический импульс подражания последующего типа предыдущему раскручивается подобно процессу возбуждения в гене- раторе колебаний, излучающем волны. В ходе развития гомеостатические ценности, какими бы прочными они ни были, обязательно меняются. Противоположным гомеостазу принципом является гетеростаз - такая мотивация, которая подталкивает человека к развитию, поиску новых стимулов. Иными словами, гетеростатической ценностью является естественная смена ценностей. Эта смена происхо- дит болезненно, если ценности жестко укоренились на длительное вре- мя. В кольце заказа подобные перевороты происходят часто и поэтому не приводят к упорному консерватизму. Вариант гармонии обеих тенденций (гомео- и гетеростаза) воплоща- ется в квадрально-заказной персонологической структуре, согласно ко- торой коллектив подразделения сформирован из двух относительно неза- висимых частей - стабилизирующей и развивающей, которые действуют согласованно. Они передают энерго-информационный импульс друг другу. Руководитель ╕ -------------+----------╛ - 8 - Дуальный Подзаказный 1 ╕ --> ╕ Активатор <-- Подзаказный 2 Пояснения к схеме. Дуальный - сотрудник с таким типом психики, которая максимально дополняет психику руководителя как по темпера- менту, так по установке на род деятельности и является поэтому самым удобным партнером по общению. Активатор - сотрудник такого типа, ко- торый подталкивает руководителя к более активным действиям в рамках общих ценностей и сам испытывает такую же активизацию с его стороны. Подзаказный - такой тип сотрудника, который наиболее естественным образом находится словно под гипнозом под психологическим влиянием руководителя. У первого подзаказного может быть второй и т.д. Таким образом, наращиваются как бы две коммуникативные ветки в руководящей команде. Важно знать, что они не конфликтуют между со- бой, а, наоборот, дополняют друг друга. Психологическая атмосфера в в такого рода команде объективно способствует повышению межличност- ных умений отдельных участников, а также созданию чувства общего "Мы". Л И Т Е Р А Т У Р А: 1. Рудестам К. Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: теория и практика. Пер. с англ./Общ. ред. Л.П.Петровской. - М.: Прогресс, 1993. 2. Тард Г. Законы подражания. Спб., 1891. 3. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности (Основные положения, исс- ледования и применение). - Спб., Питер Пресс, 1997, с.48 - 49. 4. Гуленко В.В. Квадральная эстафета. Силуэты времени через вере- ницу типов.